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vivo在印度的第二座工厂将很快投入建设

时间:2019-09-28

  

vivo在印度的第二座工厂将很快投入建设

  “2013年开始,经过几年的快速发展,vivo当时在国内的销售额刚过百亿,虽然当时的资源和实力还相对有限,但我们意识到,必须要分阶段、分步骤开始我们的全球化的探索。”Kent对记者表示,在vivo的第一阶段目标中,印度是最重要的国家之一。 “我去了之后,就定下来一个思路,要让整个体系回到一个健康可持续发展的轨道。其实客观来讲,当时刚去的时候,整个体系在那里是比较艰难的。”Kent对记者表示,当时印度的结果不太理想,在梳理印度战略的时候他考虑的是要怎样先活下来,再求发展。 Kent是vivo印度市场的掌舵人,也是当下vivo海外市场棋盘中站在前线“战场”的一名核心高管。在接手印度市场的四年里,像这样横跨在中印两国之间的出差对于他来说,已经成了家常便饭。 IDC数据显示,2019年二季度,vivo市场份额15.1%,排名第三。最近的GFK数据显示,vivo在印度线%,排名第二。“对于vivo而言,全球化的目的不是简单斩获一城一池,我们的愿景是将vivo的文化、产品和服务在每一个国家或地区深耕细作,真正打造成一个更健康、更长久的世界一流企业。”Kent对记者表示,印度消费者对于vivo的认可,从根本上要归因于vivo文化在印度的有效落地。 “印度市场的重要性和战略地位是毋庸置疑的,有13.7亿人口,且58%的人口低于30岁,印度GDP连续多年以6%到7%的增速健康发展。”在9月中旬的《中国创新营销高峰论坛》上,Kent首次对外复盘了过去几年vivo在印度市场的落地过程,并坦言印度文化的多元性和市场的复杂程度,也给vivo的全球化进程创造了一个良好的练兵机会。 Kent表示,在不变的文化理念前提下,在全球化过程中,vivo充分尊重不同市场的文化差异以及本土消费者需求,充分尊重当地合作伙伴和信任当地团队。这是vivo的变与不变的部分。 据他回忆,五年前在启动之初,vivo公司上下就达成了一个共识“企业健康长久大于短期得失”,只要是正确的事情先去做。一个最直接的例子来自于工厂的投资,在“印度制造”还没有像今天这样大热之前,vivo在2015年就开始了本地化生产,2018年,vivo开始为当地购置土地设厂,同年,SMT贴片也开始在印度本地生产。 Kent是在印度市场成立的第二年到的印度,虽然有一定的心理预期,但真正开始做的时候,他还是觉得“一抹黑”。 造成这种印象的原因来自于早期中国的部分“山寨”手机的野蛮生长。据记者了解,当时这些品牌在印度就是为了做生意赚快钱,一批货赚个批零差就走了,没人管售后,也没人管退货,调价补偿没人管。所以印度不少渠道商都对中国的企业抱有戒备心理。 尽管印度高端市场的量比起中国市场要小,但在2000元到3000元的价位段,依然存有市场空间,比起大量玩家集中在2000元以下的市场,Kent认为这也许是vivo的机会。就这样,vivo适时推出V系列,连续几年的增长都达到了40%到50%,通过时尚设计与极致拍照,V系列是该价位段的销量冠军,为在当地市场活下来奠定了基础。 在2014年,印度制造的手机仅占全球的3%,但在印度总理莫迪力推“印度制造”的第二年,也就是2015年,印度制造的手机在全球占到的比例已经达到11%,成为仅次于中国的第二大手机制造国。而到了去年,大多数中国品牌已经从SKD(半散件组装)快速转变为CKD(全散件组装)完成本地化。 Kent表示,手机这个行业,或者说智能终端这个行业,拉长到足够长的时间,可以发现这个行业的总体规模跟国家的人口数量是呈高度正相关的,现阶段可能大家会说印度的经济相对落后,购买力相对差,但其实并没有关系,这个只是影响它的时间进度而已。所以,从去印度那天开始,vivo就相信能够在印度再造一个“中国市场”,或者说类似于这样的级别的市场。 印度市场压力大不大?面对这个问题,Kent笑了一下,“有压力是常态,关键在于面对压力,是否还能坚持做正确的事,不忘我们来印度的使命”。 “我们的理念是一旦发现这个事情不对,就立即停止,我们内部叫立即纠错。”Kent对记者表示,印度市场并没有特别的捷径,本质上还是回归到我们的企业文化,以消费者为导向,充分信任和授权员工,尊重上下游的合作伙伴,秉持公平合理、对等互利的原则,打造一个互惠互利的生态。 从中国香港国际机场出发,飞行六小时三十五分钟之后,程刚(Kent Cheng)落地印度的德里机场,短暂休息后,驱车向东1小时,20公里的路程,就能到达印度的新奥克拉工业开发区诺伊达,在这里,vivo在印度的第二座工厂将很快投入建设。 “这将支持我们在印度的市场需求,同时未来还有可能通过出口服务于vivo的全球市场。”vivo的一名印度员工说道。在内部,vivo则是希望把印度打造成培养全球化人才的基地。 据记者了解,印度的诺伊达目前拥有的手机产业链厂商最多。此前,手机OEM代工厂以及其上游供应链都在印度设厂,其中也不乏A股上市公司,如航天通信、瀛通通讯、合力泰、长盈精密、裕同科技、欣旺达等。 如今,500篮球联赛资料库重磅上线,vivo手机在印度已经拥有超过70000家零售商,vivo在印度的工厂,当下月产能已经达到300万台,vivo印度的中国员工比例不超过10%,越来越多的印度同事进入到了高管团队参与决策。 “关键性的节点有两代产品,第一个是V5,V5大概是2016年的年底推出的,带领vivo率先在1500元到2000元这个价位段取得突破,然后第二个产品是V9,V9是我们在2000到2500这个价位段取得巨大的突破。”Kent对记者说。 “vivo的全球化之路才刚刚开始,我们对未来心存敬畏又满怀期待。”Kent对记者说。 Kent对记者表示,vivo印度工厂将于下半年动工,计划花3到4年全部竣工,在第一阶段创造超过5000个工作岗位。 从“两眼一抹黑”到当地“消费者最信赖的品牌”,可以说,今天的vivo已经逐渐找到打开印度市场的“敲门砖”。 从印度的手机市场发展史来看,过去十年间,印度线下市场经历了国际品牌垄断、本地品牌崛起和中国品牌厂商分食三个阶段。随着品牌意识的觉醒,2014年成为国产手机品牌厂商全面进击印度市场的关键时期。vivo正式进入印度市场也是在这一年。 vivo曾经在去年宣布一项计划,表示该公司“印度制造”计划的第二阶段投资超过400亿卢比(约合39.3亿人民币),其中包括建造新的工厂。凭借这笔投资,vivo在印度的智能手机制造基地将变得与中国的工厂一样大,并成为印度最大的生产设施之一。目前,vivo印度已经获批169英亩的土地,地址位于其大诺伊达北方邦地区现有工厂附近。 “如果员工在年中离职,公司会在年底将该员工服务月份的奖金发给他,这就是对我们对事物回归本原的理解和对文化的践行;同样,5年下来,也让我们的员工理解、认同公司文化,只有他们真正理解和认同公司文化,才能真正发自内心践行文化,从而更好的服务好我们的消费者和合作伙伴。”Kent说。 活下来的第一步,是让团队结合印度的行业特点以及目标消费者重新调整产品线,要求更加契合印度的本地市场。第二步则是将整个体系重新梳理,包括定价机制以及利益分配机制。第三步则是全面提升品牌价值。 除了产品节奏和定价,他还发现了新的问题,虽然手机销量是增长的,但团队的服务没有及时跟上,导致合作伙伴满意度有下降趋势,KENT发现后立即叫停了快速的市场拓展,回到一个合理的发展速度。 “我觉得经历过这么多年下来,上下游的合作伙伴通过我们实际的行为也更懂我们,整个印度的上下游产业链和印度的员工也对中国企业建立了较高的信任。”Kent回忆道,有一名印度的当地员工,工作半年后离职了,第二年仍收到一部分奖金,对此他非常惊讶。但在vivo文化中,大家觉得很正常。 走在印度德里的大街上,如果不看肤色不听口音,往往会有一种时光倒流的感觉,矮旧的砖房,简陋的小吃档,扎堆的广告牌,十年前中国三四线城镇手机厂商乱战的景象若隐若现。越是人流量大的地方,品牌厂商对营销的投入越不吝啬。 “假设以中国为界,其实往东南亚,南亚,再往中东,往非洲,这是一条线,然后这边往中亚,往东欧西欧又是一条线,其实我们自己很清楚每个阶段的这种资源,包括人才都是有限的,所以我们肯定是要分阶段,分步骤的开启全球化的探索,相对聚焦的去做几个重点的市场。”Kent对记者说,印度无疑是这个过程中最重要的国家之一。 在这个市场,接近14亿的人口红利对任何一家手机厂商而言,都是无法忽视的“诱惑”。但也有另一个说法:印度智能手机市场每年的退出者都超过了进入者。

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